跨界做定制家具的终极思考，资源优势不等于核心竞争力

　　跨界品牌干不好定制家具，几乎成为行业的通例。如果说一线品牌在积极转型，二线品牌在停滞不前，区域品牌在两极分化，城市品牌在加速洗牌，进口品牌已站稳脚跟，特色品牌在异军突起，那么，跨界品牌基本上都在“痛苦探索”。这就是定制家居产业的竞争现状。
 

　　从商业模式解读跨界定制

　　事实上，跨界品牌拥有太多太好的资源，也因此很多跨界品牌的老板和项目操盘手都无法理解：明明自己大公司“要啥有啥”，明明专业做定制家居的“那一拨人”看上去就很low，但到最后失败走人的却偏偏是自己。解读有很多种。比如大公司指标太高，比如流程太慢，比如投入太猛……都似乎有道理，但如果不从商业模式的高度看，还真难说得清。

　　商业模式七基因：客户、产品、渠道、营运、经营者、管理机制、竞争壁垒是一个完整的体系。成功的商业模式，你需要进入高利润区，需要抢占产业制高点，需要构建竞争壁垒，需要超越客户价值……但这些都只是必要条件。

　　充分条件是：你不能有“致命短板”!

　　跨界品牌的问题正是出现在这里。从商业模式七基因看，“经营者”(跨界品牌的项目负责人大都是内部提拔)对行业的无知与盲动，“营运”上搞不定后台支持体系(定制模式与成品模式有根本性差异)，“产品”上大批量非标定制能力缺失，这是大部分跨界品牌的常见问题，而从成功商业模式的角度看，这样的“致命短板”有一个就很可怕!

　　这就起很多跨界品牌做不好定制家居的本质原因。

　　资源优势不等于核心竞争力

　　核心能力与核心竞争力是两回事。跨界品牌的综合能力无疑比草根为主的大部分定制家居品牌要好，但这绝不意味着其在定制家居产业的核心竞争力就强。

　　一旦商业模式七基因中出现“致命短板”，你再好的品牌推广能力、渠道拓展能力、客户需求的分析与感知能力将都是多余的，无效的，甚至是有害的。比如招商，如果对经销商的后台支持没有，如果模式不够精准，你强大的招商就可能演变成可怕的“招伤”。

　　频繁的换操盘手是跨界品牌“事后纠错”的常用手段。但只要商业模式创新与设计等根本问题不解决，换人至多为后来者空出了个位置，其他真正对项目运作的实质性贡献寥胜于无。

　　事先的规划永远强于过程中的纠偏。财大气粗的跨界品牌往往就是“任性”，总是“老子偏偏不信邪”，冲动的代价自然是自个买单。

　　跨界做定制家具的终极思考

　　一、做大与做小

　　厨衣柜是一个很“大”的行业，进来的都不弱，有想法的更大把!所以要么不碰，要么认真做，玩一玩的心态绝不可取，不管你老板再大!

　　二、嫁接与切割

　　嫁接品牌、嫁接渠道、嫁接管理，想法很美!在行业差异巨大的情况下，最需要关注的反倒是切割。与原有惯性思维切割、与原有流程模式切割，用专业团队、用独立事业部运作才是正道。屡败屡战的大家电给了我们太多教训。

　　三、低调与坚持

　　打造厨衣柜制造链、营销链都不易，需要不断试错与累积，任何不切实际的冒进都会打回原形。卫浴与地板就是正反两面的例子。

　　四、模式与创新

　　真正的出路在于遵从厨衣柜产业规律之上的模式创新，黑马尚品宅配给予行业更多的创新经营模式!

　　只是定制家居行业发展的窗口期已是越来越短，时间是最宝贵的机会成本。跨界品牌再“挥霍”下去恐怕就真的只能永远的说bye-bye了。

　　真心祝愿跨界品牌越来越好!